C'est pas mon idée !

mercredi 21 février 2018

L'évolution des comparateurs en ligne

Comparaison
Les comparateurs en ligne sont devenus quasiment incontournables pour le choix d'un nouvel abonnement téléphonique ou d'énergie, d'un crédit ou d'une assurance… En revanche, ils peinent toujours à convaincre les consommateurs de changer de fournisseur. Pour y parvenir, ils évoluent vers un modèle de « transfert automatique ».

Le phénomène est connu et sévit dans tous les domaines, à des degrés divers : l'inertie nous conduit souvent à ne pas remettre en cause les contrats que nous signons au fil du temps, même si, régulièrement, il nous arrive d'être alerté sur l'arrivée d'une nouvelle offre moins chère chez un concurrent. Pour les spécialistes de la comparaison, lever cette barrière représenterait une opportunité considérable de développer leur activité, voire, selon un article du Daily Telegraph, leur seule chance de survie à long terme.

Alors, ils préparent la riposte. Puisque les consommateurs ne sont pas enclins à engager eux-mêmes une démarche de mobilité, les plates-formes vont s'en charger pour eux, automatiquement et en toute transparence. Le service « Look After My Bills » du (petit) comparateur britannique « The Big Deal » donne l'exemple : une fois inscrit, l'utilisateur ne s'occupe plus de son fournisseur d'énergie, ce sont les algorithmes de l'entreprise qui vont sélectionner à tout moment la solution la plus économique pour son usage.

Look After My Bills

Dans un premier temps, le concept n'est envisagé que sur des marchés suffisamment banalisés pour que le prix puisse constituer le critère essentiel de sélection, tels que l'électricité, le gaz ou l'accès à internet. Mais certains réfléchissent déjà à son extension à des secteurs plus complexes, comme l'assurance, où les options et les variantes rendent les comparaisons plus difficiles (en dépit des efforts des régulateurs pour renforcer la transparence des offres). La généralisation ne sera que question de temps.

J'imagine facilement les réactions outrées des assureurs qui vanteront immédiatement leurs services comme critères beaucoup plus importants pour leurs clients que le montant de leur primes. Sur le principe, nous sommes entièrement d'accord. Hélas, la réalité aujourd'hui est celle qu'expriment les consommateurs lorsqu'ils choisissent leur fournisseur : s'ils recourent, pour nombre d'entre eux, à un comparateur de prix, c'est bien parce qu'ils ne perçoivent pas de valeur différenciante décisive dans d'autres facteurs.

Le développement de la mobilité des clients que désirent et encouragent les plates-formes – qu'elles soient celles de courtiers digitaux, d'agrégateurs, de comparateurs… – pourraient justement favoriser la prise de conscience de l'importance pour les entreprises de mettre en place les services qui comptent vraiment pour les consommateurs. Et il ne fait pas de doute que, quand ils seront devenus plus importants que le prix au moment de souscrire une assurance, ils seront pris en compte par les outils de comparaison… et seront intégrés dans leurs mécanismes de transfert automatique.

lundi 19 février 2018

La place de marché de Starling est sur les rails

Starling Bank
Armée des autorisations nécessaires depuis décembre dernier, Starling Bank emploie désormais son énergie à faire de sa place de marché de services financiers une alternative crédible à la banque intégrée classique, avec une première série de partenariats ouvrant la voie à une feuille de route extrêmement ambitieuse pour 2018.

Dès maintenant, les clients de Starling Bank peuvent gérer leur pension de retraite depuis leur application bancaire, dans une expérience totalement fluide et homogène, grâce à l'arrivée de PensionBee au sein de la place de marché. D'ici quelques semaines, viendront le tour des crédits hypothécaires de Habito, des solutions d'investissement de WealthSimple et des assurances voyage d'AXA, par l'intermédiaire de Kasko. Au total, pas moins de 25 services devraient rejoindre le catalogue d'ici la fin de l'année !

Si elle respecte ses objectifs, en quelques mois, la néo-banque pourrait donc passer d'un statut, relativement peu menaçant pour les acteurs en place, de fournisseur de comptes courants et de moyens de paiement à une position de concurrente majeure sur l'ensemble de la gamme de produits d'un établissement traditionnel, voire au-delà. Encore faudra-t-il qu'elle parvienne à éviter les obstacles qui accompagnent automatiquement l'enrichissement de l'offre et qu'elle ait des avantages déterminants à faire valoir.

Place de marché de Starling Bank

En effet, alors que les banques historiques se voient enjoindre d'abattre les murs existant entre les silos de leurs différentes activités, il peut paraître déraisonnable de défendre un modèle basé sur l'agrégation de services hétérogènes, totalement indépendants les uns des autres. Une clé de cette apparente contradiction est l'ouverture des frontières opérée par Starling Bank grâce aux API avec lesquelles elle gère l'intégration et qui introduisent la transparence nécessaire entre les compartiments étanches de son offre.

Ces capacités techniques ne suffisent toutefois pas à bâtir l'expérience utilisateur optimale qui fera de la place de marché une approche radicalement nouvelle de l'accès aux services financiers. Afin de dépasser la simple collection de produits, aussi cohérente soit-elle, il reste à apprendre à analyser les besoins des clients, à travers leurs usages, et à leur conseiller des solutions adaptées et personnalisées, de manière à simplifier la navigation dans un catalogue devenant « trop » riche. Ce sera le prochain défi que devra relever Starling Bank pour réellement valoriser son modèle de banque ouverte.

dimanche 18 février 2018

BBVA, entreprise de logiciel assez mauvaise

BBVA
En dépit de son aspiration à devenir une entreprise de développement logiciel à l'égal des géants du web, BBVA est « assez mauvaise » en la matière, selon l'aveu même de son directeur technique (CTO), Iñaki Bernal. Une comparaison objective n'est pas aisée à réaliser mais il semblerait qu'il lui reste effectivement du chemin à parcourir.

Pour comprendre l'enjeu, il est intéressant de s'arrêter sur deux nombres révélateurs : le groupe espagnol opère ses différents métiers à partir de plus de 400 millions de lignes de code logiciel, produites et gérées par quelques 11 000 développeurs (sur 140 000 employés au total), auxquels s'ajoutent progressivement de 15 000 à 20 000 personnes qui, dans la gestion des risques, dans le marketing, dans les opérations… voient leur rôle évoluer vers l'informatique, par exemple avec la « data science ».

Afin de fixer les idées sur ce que ces volumes représentent, Iñaki Bernal se réfère à Facebook et ses 60 millions de lignes de code. Pour ma part, je préfère regarder du côté de Google, qui, par la diversité de ses services, est tout de même un peu plus proche d'un modèle de banque que le réseau social. Et dans ce cas, selon des informations glanées en 2015, ce sont 2 milliards de lignes, prises en charge par environ 25 000 ingénieurs, qui motorisaient le moteur de recherche, GMail, YouTube, Google Maps…

Outre que l'écart brut entre les deux entreprises – aussi imparfait soit le critère de mesure employé – permette de relativiser la complexité supposée d'une institution financière, ce qui ressort de manière saillante est la différence de productivité, plus de deux fois supérieure chez Google que chez BBVA, confirmant le constat de médiocrité évoqué en introduction. Il ne faut pourtant pas se précipiter vers des conclusions hâtives : le niveau des développeurs recrutés n'est pas nécessairement seul en cause.

Comme en écho à l'appel d'Iñaki Bernal à abandonner l'approche traditionnelle de la banque, en silos et verticale, Google a en effet un avantage déterminant dans sa construction : toute son organisation et tous ses moyens sont centrés sur la production logicielle. Cette stratégie se traduit, par exemple, par la centralisation de tout le code (les 2 milliards de lignes !), qui est ainsi accessible à tous, et une automatisation à outrance de toutes les tâches répétitives (lors des déploiements, notamment).

Le défi de la banque « digitale » est donc de renverser son modèle selon deux dimensions : la focalisation historique sur les produits commercialisés doit laisser place, vers l'extérieur, à l'obsession de servir les besoins du client et, vers l'intérieur, à une mise en priorité de l'efficacité informatique, inspirée des géants du web. Et quand BBVA estime qu'elle gèrera 100 pétaoctets de données en 2020 (contre 4,5 aujourd'hui), cette transformation devra avoir été accomplie pour espérer en capter les opportunités.

BBVA City - La Vela

vendredi 16 février 2018

3 attentes des clients face à un chatbot bancaire

Israel Discount Bank
Dans leur immense majorité, les banques sont encore très frileuses dans leur adoption des chatbots et autres assistants intelligents pour prendre en charge les interactions avec leurs clients. Les premiers enseignements que tire l'Israel Discount Bank de sa mise en œuvre de la technologie de Personetics pourront aider à démystifier le sujet.

Avant d'aboutir à la récente généralisation du dispositif au sein de son application mobile, l'institution israélienne a suivi un processus classique (et finalement plutôt rapide, en comparaison des standards du secteur !) afin de réduire les risques d'insatisfaction : 6 mois de mises au point internes, à la fois sur le moteur de traitement du langage naturel (en hébreu) et sur les modèles d'intelligence artificielle, 1 mois de pré-test avec une centaine de clients, et, enfin, 2 mois d'expérimentation avec 6 000 utilisateurs.

C'est donc à partir de cet échantillon, que les concepteurs de « Didi » (pour « Discount Digital ») ont identifié trois tendances remarquables dans les échanges entre humains et assistants virtuels. Au moins une d'entre elles peut constituer une surprise et mériter d'être sérieusement prise en compte dans tous les projets similaires… si on accepte de croire (et rien ne permet de le démentir à ce stade) que les consommateurs israéliens n'ont pas de biais spécifique vis-à-vis de l'intelligence artificielle.

Ce qui ne devrait pas étonner, tout d'abord, est d'apprendre que les clients de la banque préfèrent le tchat aux autres modes de communication, notamment par la parole. Outre le besoin de confidentialité, les usages contemporains des messageries sociales (Facebook Messenger, WhatsApp, Telegram…) laissaient évidemment entrevoir cette hypothèse, bien que la vague montante des assistants vocaux paraisse susceptible d'influencer sur les préférences, au moins dans certains contextes.

Autre « découverte » parfaitement conforme à ce qu'on peut attendre du comportement humain, les utilisateurs des outils bancaires (et d'autres) préfèrent demander un service plutôt que de le chercher eux-mêmes. Bien que cette idée paraisse contradictoire avec la popularité des canaux numériques, sur lesquels chacun est livré à soi-même, elle dénote en fait une échelle de valeur : une app mobile a de multiples avantages, mais un assistant virtuel qu'on peut interroger en apporte un supplémentaire, d'autant plus appréciable que l'accès aux innombrables fonctions disponibles devient labyrinthique…

Enfin, la troisième révélation de Discount Bank est un étonnant indicateur de la confiance qu'accordent rapidement les consommateurs aux capacités du chatbot, qu'ils n'hésitent pas à interroger sur des sujets extrêmement pointus, bien au-delà de ce à quoi s'attendaient les équipes à l'origine du projet et, donc, de ce que le système est réellement en mesure de traiter. Ces lacunes ne représentent pas nécessairement un problème en soi mais elles doivent impérativement être prises en compte.

En effet, parmi les motifs d'irritation les plus fréquemment cités par des utilisateurs de chatbots, la situation d'impasse (l'échange est bloqué, l'outil ne sait plus rien proposer) et la nécessité de ré-expliquer à un interlocuteur humain tout le contexte déjà échangé avec l'automate sont deuxièmes et premiers, respectivement. En conséquence, les mécanismes de transition des conversations vers le service client s'avèrent particulièrement critiques pour garantir la satisfaction en toute circonstance.

En conclusion, le retour d'expérience de Discount Bank risque de renforcer le dilemme des banques qui hésitent à s'aventurer sur le terrain des assistants virtuels intelligents. D'un côté, il semble bien qu'une vraie attente se dessine chez les consommateurs. De l'autre, la mise en place d'un dispositif efficace et exempt de tout risque de frustrations pour les utilisateurs reste difficile. La meilleure réponse consiste probablement à lancer une démarche expérimentale, en acceptant qu'elle puisse se prolonger dans le temps.

Personetics Cognitive Banking

jeudi 15 février 2018

Airbnb facilite l'accès au crédit hypothécaire

Airbnb
Si l'économie collaborative s'est installée durablement dans les mœurs des consommateurs, les institutions financières peinent toujours à en intégrer les impacts dans leurs modèles traditionnels. En partenariat avec 3 spécialistes du crédit hypothécaire et l'association Fannie Mae, Airbnb parvient tout de même à bousculer (légèrement) le statu quo.

À une époque où il devient normal et courant pour tout citoyen de générer des revenus complémentaires grâce à des solutions de co-voiturage, de prêt d'objets divers et variés ou en louant sa résidence pendant son absence, la pression s'accroît logiquement sur les banques pour qu'elles prennent en compte ces nouveaux comportements dans l'évaluation des capacités de remboursement du demandeur quand il sollicite un crédit hypothécaire, voire, plus largement, dans leurs mesures de risque.

Après l'initiative de la startup Loftium, qui associe la location de la propriété à l'attribution d'une avance d'apport personnel lors de son acquisition, 3 établissements de crédit – pas tout à fait conventionnels puisque comprenant, outre la banque classique Citizens Bank, Quicken Loans et Better Mortgage – acceptent désormais d'inclure les gains générés via Airbnb dans leurs propositions de refinancement. À la clé, la promesse aux emprunteurs est de réaliser des économies significatives par rapport à leur prêt existant.

Blog Airbnb

Le processus mis en œuvre pour profiter de l'opportunité est aussi simple que possible : la plate-forme met à la disposition de ses hôtes une « preuve de revenus », synthétisant jusqu'à 3 ans de versements reçus pour la location de leur résidence. Il suffit ensuite de transmettre ce document (avec les autres informations usuelles) à l'un des partenaires financiers pour bénéficier d'une offre de rachat de crédit personnalisée. Seule limitation, le dispositif n'est applicable qu'aux propriétés déjà mises sur le marché Airbnb…

Les modèles de société historiques, reposant presque exclusivement sur le salariat, sont aujourd'hui en pleine transformation, avec l'importance croissante de l'économie collaborative, le développement du travail indépendant, la génération des « slasheurs » (exerçant plusieurs activités simultanément)… Pourtant, dans une large mesure, les institutions financières continuent à opérer comme si rien n'avait vraiment changé, risquant par là même de voir de plus en plus de contrats, et de clients, leur échapper…

mercredi 14 février 2018

La banque devient prédictive

Wells Fargo
Dans le domaine des finances personnelles, une des applications les plus évidentes et les plus utiles de l'intelligence artificielle (même quand elle n'est pas très puissante) consiste à prédire l'avenir en extrapolant les comportements historiques. Jusqu'alors réservé à quelques startups pionnières, le concept commence maintenant à attirer les banques.

Quelques années après l'introduction des premières fonctions de gestion de budget dans leurs services en ligne et mobiles, les institutions financières se rendent progressivement compte, comme les acteurs du PFM qui les ont précédées sur ce terrain, que la présentation sous forme graphique des revenus et dépenses passés ne suffit pas à leurs clients. L'idée de prolonger ces analyses par une projection sur l'avenir a alors émergé, mais les banques sont encore largement réticentes à s'engager sur ce terrain.

L'américaine Wells Fargo devient ainsi l'une des premières à intégrer de telles capacités au sein de son application mobile, après une campagne de test de plusieurs mois, auprès d'un échantillon d'utilisateurs cobayes. L'initiative a une ampleur exceptionnelle puisque, outre qu'elle s'adresse désormais aux 17 millions de consommateurs détenant un compte courant dans la banque (les professionnels devraient en bénéficier prochainement), elle prend en charge plus de 50 situations différentes de la vie courante.

Parmi celles-ci, les exemples cités par Wells Fargo vont des cas les plus courants, tels que la suggestion de réaliser un virement depuis un compte d'épargne afin d'éviter un découvert probable sur le compte courant ou, inversement, la proposition d'épargner les sommes qui resteront vraisemblablement disponibles après les dépenses usuelles, jusqu'à des occasions plus spécifiques, comme la déclaration préalable de l'utilisation des moyens de paiement hors du lieu de résidence lors de l'achat d'un billet d'avion ou l'envoi d'une alerte quand un prélèvement récurrent présente un montant atypique.

Wells Fargo Stories – AI Predictions

En arrière-plan de sa démarche, Wells Fargo affiche son ambition de simplifier l'accès aux informations importantes. En effet, alors que les services disponibles, notamment sur les canaux numériques, sont de plus en plus riches, il devient difficile pour le consommateur de focaliser son attention sur ce qui compte pour lui. L'analyse intelligente des données permet non seulement de faire ressortir l'essentiel, personnalisé pour chaque individu, mais aussi d'identifier et exécuter rapidement les actions appropriées.

Les premiers retours de clients (recueillis lors de la phase d'expérimentation) montrent une forte adhésion, doublée d'un effet positif des alertes prédictives sur leurs comportements. La banque indique qu'elle continue à explorer de nouveaux scénarios dans lesquels l'anticipation est susceptible d'apporter une valeur concrète. Et elle démontre de la sorte comment elle inverse sa stratégie, d'une obsession de la vente de produits commune à tout le secteur (jusqu'au scandale, dans son cas précis) à un modèle centré sur l'intérêt du client, quitte à sacrifier certains revenus, éventuellement.

mardi 13 février 2018

Le service client est le cœur de l'entreprise

Starling Bank
Aux côtés de la technologie, un des principaux piliers de l'entreprise « digitale » est son obsession du client dans toutes ses activités. Or un des lieux où ce besoin est le plus sensible, le centre de service à la clientèle (ou quel que soit le nom qui lui est donné), est l'un des plus fréquemment oubliés dans les stratégies des grands groupes.

Bien sûr, une certaine prise de conscience de la nécessité d'améliorer la qualité des échanges avec les clients tend à s'imposer et, par exemple, le vaste mouvement de délocalisation des centres d'appel observé il y a quelques années est maintenant en cours d'inversion et les rapatriements et nouvelles installations sur le territoire français ne sont plus exceptionnels. Pourtant, ces premières initiatives sont encore loin d'accorder aux téléconseillers l'importance qu'ils méritent dans l'organisation.

Pour s'en convaincre, il suffit de lire le récit par une de ses conceptrices de la démarche qu'elle a engagée lors de la mise en place du service client de Starling Bank. De toute évidence, le modèle d'une petite structure ne pourra être répliqué tel quel dans une institution gérant plusieurs millions de comptes. Cependant, sa capacité à partir d'une feuille blanche afin de dessiner une approche optimale (sinon idéale), alignée avec l'ambition de satisfaire les utilisateurs, offre une extraordinaire source d'inspiration.

Dans la néo-banque, l'équipe du centre de contact est immergée au cœur de l'entreprise, physiquement (les 30 personnes qui la composent sont hébergées en son siège) et « logiquement », au contact du reste de l'organisation, du marketing à la conformité, en passant par les opérations, la conformité, la gestion des risques… et les développeurs. Cette relation directe est considérée, à plus d'un titre, comme essentielle pour répondre correctement et avec la réactivité souhaitée aux demandes des clients.

Il ne s'agit pas nécessairement de pouvoir joindre un spécialiste en cas de question pointue. En amont, la priorité est pour les téléconseillers de comprendre les métiers avec lesquels ils jouent le rôle d'interface vis-à-vis des clients. Starling Bank a d'ailleurs instauré un programme, dont peuvent profiter les salariés du centre d'appel (comme les autres), « Passport to Starling », qui leur donne l'opportunité d'intégrer temporairement une autre direction afin de découvrir une facette différente de la banque.

Procédé tout aussi utile et encore plus rare dans les entreprises, les collaborateurs du service client sont également appelés, à l'occasion, à participer à la conception ou à l'amélioration de l'expérience utilisateur. Après tout, qui mieux que les personnes écoutant à longueur de journée les commentaires des clients saura identifier quels concepts fonctionnent et lesquels posent problème ? Utilisée sur le parcours d'entrée en relation (sur mobile), cette méthode pourrait être déclinée pour toutes sortes de solutions.

Quand les stratégies modernes se définissent autour du client, il n'est plus envisageable de considérer que les centres de contact sont capables de prendre en charge leurs missions simplement en donnant aux téléconseillers des scripts déshumanisés, à suivre sans réfléchir et sans en comprendre le contexte. Au contraire, ils doivent reprendre une place centrale dans l'organisation, celle qui doit être naturellement réservée aux individus qui constituent implicitement une des vitrines les plus visibles de l'entreprise.

Contact Starling Bank

lundi 12 février 2018

Services financiers et messageries sociales

Line
Même si le contexte est radicalement différent d'un pays à l'autre, le succès de la plate-forme de messagerie sociale chinoise WeChat dans les services financiers inspire ses alter ego aux 4 coins de la planète. Après le projet d'ICO pharaonique de Telegram, c'est le japonais Line qui affiche désormais des ambitions extensives en la matière.

Naturellement la tentation est grande pour ces acteurs de capitaliser sur leurs millions d'utilisateurs fidèles et l'intégration d'un moyen de paiement, capable d'accompagner le développement du e-commerce sur leurs infrastructures, constitue presque une évidence. Il se trouve que la conjoncture est aujourd'hui particulièrement favorable pour envisager de telles extensions, grâce à la popularité grandissante de crypto-monnaies susceptibles de faciliter leur mise en œuvre, notamment à une échelle internationale.

Dans les deux cas, le déploiement d'une blockchain figure en effet au cœur de la nouvelle infrastructure financière envisagée. Mais si, pour Telegram, l'objectif est principalement de créer une monnaie virtuelle destinée à simplifier les transactions commerciales sur sa plate-forme, Line, qui dispose déjà d'une solution de paiement (classique), a plutôt l'ambition de proposer une palette complète de services financiers, qui, outre une crypto-monnaie, pourrait aussi comprendre crédit, assurances…

Accueil Line

La doctrine en vigueur affirme que les géants technologiques n'auraient pas de visées directes sur le secteur financier, leur intérêt dans le domaine se limitant à capter la relation client (et les données associées, représentant la matière première de leurs modèles économiques). Pourtant, les fournisseurs de messagerie sociale hésitent de moins en moins à s'engager plus avant et l'exemple chinois n'explique pas seul ces initiatives, qui les exposent à des difficultés majeures, réglementaires, entre autres.

En arrière-plan, l'enjeu est colossal pour ces acteurs : afin de maintenir l'addiction des utilisateurs de leurs plates-formes, ils doivent impérativement être à même d'accueillir dans les meilleures conditions tous les outils dont ils ont besoin au quotidien, qu'il s'agisse de discuter avec leurs amis, de réaliser leurs achats, de suivre leur budget, de gérer leurs contrats… Or, dès qu'il est question de finances, les solutions traditionnelles introduisent des frictions insupportables. Il devient alors logique de créer une autre expérience.

En synthèse, je ne crois toujours pas que les entreprises technologiques soient spécialement attirées par les opportunités de la banque et de l'assurance, dont les clés du fonctionnement sont très éloignées de leurs cultures. En revanche, si elles considèrent que les services existants nuisent à leur développement, elles se « résignent » à prendre l'initiative, profitant pour ce faire de l'émergence de nouvelles approches (telles que les crypto-monnaies) grâce auxquelles elles peuvent être plus efficaces.

dimanche 11 février 2018

5 fautes des stratégies digitales selon McKinsey

McKinsey Insights
Toutes les entreprises prétendent désormais avoir une stratégie « digitale » mais bien peu d'entre elles répondent aux véritables enjeux du XXIème siècle… quand elles ne se contentent pas d'indiquer leur niveau d'investissement. La dernière édition de la revue McKinsey Quarterly liste les 5 raisons les plus courantes des échecs observés.

Et, d'abord, de quoi parlons-nous ? En effet, la première faute que commettent encore tant de dirigeants d'entreprises quand ils se piquent de « digital » est, tristement, de ne pas comprendre ce que cette notion recouvre. Entre ceux qui n'y voient qu'un synonyme à la mode de « technologie », « informatique » ou « numérique », qui serait du ressort de leur DSI, ceux qui pensent qu'il s'agit d'automatiser les processus manuels et ceux qui y associent uniquement le marketing… la confusion règne.

La définition qu'en donne McKinsey fait référence à une capacité de connecter instantanément, librement et parfaitement (sans erreurs) les personnes, les appareils et les objets du monde réel. Pour le dire autrement, selon mes propres mots, le « digital » représente une discipline consistant à exploiter des technologies de toutes sortes pour mieux répondre en toute circonstance aux besoins et aux attentes des humains, qu'ils soient consommateurs, collaborateurs ou responsables d'entreprise…

Le deuxième risque qui guette les stratégies est de ne pas appréhender la manière dont les théories économiques traditionnelles sont remises en cause dans le monde « digital ». Cette rupture se retrouve par exemple dans la transition vers une approche de la création de valeur pour le client avant l'entreprise. Elle induit également une forte probabilité que le meilleur s'empare de la totalité du marché (à l'instar d'Amazon). A minima, la position de premier entrant ou de suiveur ultra-rapide devient critique.

Au troisième étage de ce qui est aussi, à certains égards, une échelle de maturité, les dirigeants doivent s'imprégner du concept d'écosystème qui absorbe des industries entières. Il ne peut plus suffire de surveiller les concurrents directs de l'entreprise et s'assurer de rester compétitifs face à eux. Les acteurs de secteurs adjacents, voire, dans certains cas, issus de domaines apparemment étrangers, sont capables de prendre pied dans ses marchés et, souvent, avec des approches radicalement nouvelles.

Incidemment, cette capacité à faire un « pas de côté » – caractéristique, en particulier, des spécialistes technologiques – leur permet de créer des solutions intégrant simultanément profondeur d'offre, réactivité et rapidité, excellence de la qualité de service et coût réduit (encore une fois, le cas d'Amazon en est une illustration typique), une combinaison considérée jusqu'à maintenant comme impossible à réaliser.

Inversement, et c'est le quatrième danger des stratégies élaborées hâtivement, il peut être hasardeux de s'inquiéter exclusivement des nouveaux concurrents, réels ou potentiels – qui, dans le secteur financier seraient représentés par les géants du web et les startups de la FinTech. En pratique, les institutions historiques qui savent prendre effectivement le virage « digital » peuvent s'avérer être les plus redoutables, car elles ont la possibilité de prendre appui sur leur position existante pour accélérer leur transformation.

Enfin, le le cinquième et dernier piège à éviter serait d'ignorer la dualité du monde : dans la plupart des secteurs économiques, dont les services financiers, l'ensemble du marché n'avance pas à la même vitesse vers le « digital ». Le défi est donc d'observer attentivement l'environnement, d'anticiper les changements majeurs, de savoir prendre des initiatives d'ampleur dans les domaines qui le requièrent et de se mettre en position d'agir et, éventuellement, de changer d'orientation rapidement.

En conclusion, une stratégie « digitale » ne peut se résumer à des déclarations de principes et quelques milliards d'euros de budget. Elle doit, au contraire, être soigneusement préparée, à partir d'une vision extensive de ce qu'elle doit recouvrir, incluant nouvelles technologies, obsession du client et culture d'entreprise. Enfin, elle doit s'accompagner d'un plan d'action concret et rester alignée, dans une boucle de rétro-action permanente, avec une démarche de mise en œuvre opérationnelle.

Échec

samedi 10 février 2018

L'émergence des agrégateurs d'assurances

BNP Paribas
Les solutions d'agrégation de comptes existent depuis des années et deviennent familières aux consommateurs, notamment grâce à leur intégration dans les plates-formes des banques. Aujourd'hui, les mêmes idées commencent à s'immiscer dans le secteur de l'assurance, à la faveur, en particulier, de la diversification du marché.

La tendance devient maintenant suffisamment visible pour susciter l'attention d'un acteur traditionnel, BNP Paribas Cardif, qui semble cependant s'en tenir au simple constat, sans envisager, pour l'instant, de réponse spécifique. Il est vrai que l'urgence d'agir n'est probablement pas encore très apparente car, si la progression de la multi-bancarité et la pression des régulateurs ont stimulé le développement de l'agrégation de compte, les assureurs n'ont pas eu à faire face à ce genre d'évolution… jusqu'à récemment.

Bien sûr, chacun d'entre nous souscrit plusieurs produits, pour notre logement, notre santé, notre voiture, nos activités sportives… mais le besoin de centralisation ne s'est jamais trop fait ressentir, tant que nous nous adressions à un interlocuteur unique – que ce soit une compagnie ou un courtier – pour les gérer tous, et surtout parce que nos relations avec ces différents fournisseurs se résument, en général, au règlement d'une prime annuelle et à la prise en charge occasionnelle d'un sinistre.

Désormais, deux phénomènes distincts convergent pour déclencher un moment de transformation. D'une part, le marché de l'assurance voit naître de nouvelles approches (telles que les couvertures à la demande pour une durée limitée), généralement portées par des startups, qui vont stimuler la multiplication des contrats détenus et la mobilité entre les offres. D'autre part, les technologies modernes facilitent l'agrégation et permettent de délivrer une expérience utilisateur optimisée pour accéder à des solutions hétérogènes. Les conditions sont réunies pour une nouvelle génération d'interfaces !

Accueil wefox

Les acteurs de l'InsurTech s'engouffrent dans la brèche, avec des propositions de valeur diverses. La française Fluo, par exemple, veut d'abord aider les assurés à mieux comprendre leurs couvertures, afin d'éviter les redondances et combler les lacunes. Sa compatriote +Simple recherche les produits les mieux adaptés aux métiers de ses clients indépendants ou responsables de TPE. Enfin, l'allemande WeFox se présente comme l'interlocuteur unique de toutes les assurances, jusque dans la déclaration de sinistres.

Ces entreprises inventent, d'une certaine manière, le courtage « digital » de demain. Toutes ont en commun de simplifier la vie de leurs utilisateurs, en trouvant les solutions correspondant exactement à leurs besoins (et non uniquement les moins chères), en leur permettant de souscrire sans avoir à fournir de multiples fois les mêmes informations, en présentant les garanties sous une forme homogène et compréhensible… et, donc, de plus en plus, en centralisant et en uniformisant également la gestion de sinistres.

Cette perspective explique aussi peut-être pourquoi les assureurs ne s'inquiètent pas outre mesure de l'émergence des agrégateurs : ils représentent tout au plus un canal de distribution supplémentaire. Pourtant, ils tendent à remettre en cause leurs tentatives de se réapproprier la relation et de renforcer leur proximité avec le client, avec des arguments sérieux de transparence, de personnalisation et de coûts. Et quand ils commencent à intégrer assurances et services bancaires, la menace se précise…